или Как в короткий срок перейти от толкания к вытягиванию?

Н.А. Гудз, Э.В. Кондратьев

В силу сложившихся обстоятельств крупный Российский производитель бытовой техники, оказался в ситуации, когда удачно реализованная политика продаж вынудила высшее руководство искать способы быстрого и относительного недорогого повышения производительности.

В обычной ситуации, становление и развитие бережливого производства на подобных предприятиях в начальной стадии, занимает от 7 до 15 месяцев и требует значительных усилий от многих сотрудников, в т.ч. и от руководителей предприятия. Наиболее затратным становится выявление возможностей сотрудников, их начальное вовлечение в решение проблем, подбор команды изменений, достижение договоренности на всех управленческих уровнях и т.д. Без участия первых лиц, закономерный финал проектов по РПС – стагнация и возвращение в исходное состояние, которое с учётом морального упадка, ощущается немного хуже.

Амбициозность проекту придавал крайне короткий срок в 3 месяца, одной из причин которого стала привычка действовать как заяц: «Быстро бегать и долго отсиживаться». Затянув с изменениями системы на начальном этапе, руководство вынуждено было стремительно догонять исключительно за счёт роста производительности резко возросшие продажи. Конечно на этапе изменений можно было рассмотреть концепцию искусственного торможения продаж, но акционеры компании не смогли, да и, наверное, не хотели, отказаться от дополнительной прибыли, потому и появился на свет этот проект с его сжатыми сроками и обязательным результатом в виде 4-х кратного роста производительности на выходе.

Прежде чем приступать к реализации любого проекта необходимо провести диагностику[2], осмотреться на местности, понять ситуацию, определить какие методы и каком объеме необходимо задействовать, какова будет занятость сотрудников, а также оценить финансовые затраты. Уже на этом этапе стало ясно, что имеющаяся на предприятии команда управленцев, как линейного так и топ-уровня, обладает редкой формой управленческой импотенции. Ярко выраженная непоследовательность и поверхностность решений, отсутствие стандартизированных управленческих практик и нежелание учится этому, не говоря уже об отсутствии навыков коммуникации с рабочими, сопряжённая со страхом обычного общения. И с этой неухоженной управленческой почвы управляющая компания желала получать «исчерпывающую информацию»[3] в виде массы всевозможных отчётов, что естественно накладывало свой отпечаток на появление «искусства сотворения формальных управленческих процессов предприятия».

Но диагностика сама по себе не приносит ценности Заказчику. Она нужна для адаптации специалистов и анализа текущего состояния. Более того, затраченные на диагностику дни ещё больше усугубляли ситуацию и увеличивали отставание от производственного плана выпуска.

Осознав данную ситуацию Заказчик принял решение о привлечении руководителей из управляющей компании и с других, более успешных заводов компании для участия в рабочей группе, чтобы уравновесить текущую ситуацию и не давать сложившейся управленческой системе еще больше ввергнуть себя в хаос.

СТАРТОВАЯ СИТУАЦИЯ

Показатели начального состояния выбранного потока создания ценности, весьма однозначно характеризовали кризисную ситуацию:

— на 1 рубль выручки, компания отвлекала, в среднем 2,6 рублей оборотного капитала в запасы, что почти в 10 раз выше среднего отраслевого показателя в России — 0,25 рубля запасов на рубль выручки;

— оборачиваемость запасов, из месяца в месяц, зашкаливала за 100 дней, при нормальном обороте для таких же видов производств в 12-15 дней;

— стоимость бракованной продукции на выходе из процесса составляла ок. 2% от выручки;

Ритмичность производства отсутствовала как класс – практически ежедневно производственная система терпела жесточайшие сбои по различным причинам, как внутреннего, так и внешнего рода, в т.ч. в связи с неумением принимать корректные управленческие решения участниками процесса (рис. 1)

Рис. 1 Аритмичность выпуска готовой продукции по неделям 2017 г.

Среднесменный показатель производства продукции составлял: в январе 2017 г. – 79 изделий; в феврале 2017 г. – 75 изделий; в марте 2017 г. – 82 изделия. На этом фоне целевой показатель проекта, определённый запросом продавцов составил 350 изделий в смену. Такова картина старта проекта.

Диагностика производственного процесса показала, что на сборочном производстве особенных проблем, с точки зрения имеющегося технологического процесса, подготовки производства, организации рабочих мест, персонала и логистики, не наблюдается. Более того, сборочное производство, при небольшой перебалансировке работ и фрагментарных улучшениях линии, вполне способно работать ритмично, выпуская порядка 240 единиц изделий в смену. При текущем уровне управленческой команды, это было принято за целевое значение.

Рис. 2 Диаграмма Ямазуми текущего, целевого и будущего состояний производства

Укрупненно, схема производственного потока (рис 3) состояла из 6 производств: с основной материальный поток (зеленые стрелки) и небольшими второстепенными потоками (красные стрелки).

Рис. 3 Общая схема производственного потока

Проект по повышению пропускной способности необходимо было сделать на одном из трех сборочных производств. Но все три сборки использовали один и тот же производственный ресурс, расположенный выше по производственному потоку.

Имеющаяся конкуренция за общие производственные ресурсы принудила команду проекта производить расчёты и осуществлять организацию партий выпуска по всей номенклатуре выпускаемой продукции. Таким образом, команде пришлось организовывать и просчитывать супермаркеты и внутризаводскую логистику по всей номенклатуре выпускаемых на предприятии деталей.

Важно также отметить, что несмотря на достаточно длительный срок работы – этот продукт предприятие выпускало уже год, уровень технологической подготовки по потоку был на крайне низок. Некоторые приглашённые специалисты говорили, что его не было вовсе. Этот факт конечно же принес дополнительные проблемы и отвлечение времени на выработку и изготовление необходимых приспособлений и оснастки, разработку стандартных операционных процедур (СОП) а также обучение операторов и мастеров по большинству операций сварочного и сборочного технологического потока. Около месяца было потрачено на выявление особенностей применяемого материала и имеющегося оборудования, которые какое-то время не давали возможности стабильной и ритмичной работы, преподнося по ходу работы, неожиданные и непредусмотренные отклонения.

АКТИВНАЯ ФАЗА: ОБУЧЕНИЕ И ДЕЙСТВИЕ

Активная фаза проекта началась с проведения обучения сразу по нескольким направлениям. Одновременно готовились и команда высшего менеджмента, и команда изменений (РПС). Традиционное обучение руководителей в концепции Бережливое производство, дополнялось практикой линейного обхода руководителей[4], которая включила в себя следующие направления:

безопасность и правильность выполнения работ, условия труда, выявление потенциальных рисков по безопасности;
трудоемкость выполняемых операций, оснащенность работников необходимыми инструментами;
излишнюю работу (muda), приводящую к ожиданиям, ненужным перемещениям;
длительность простоев оборудования при выполнении различных технологических операций;
действия работников, приводящие к безвозвратным потерям сырья, материалов.

В процессе работы проявила неспособность менеджмента выстраивать и осуществлять коммуникации между людьми, стало понятно, что отсутствует элементарный диалог между мастерами и операторами. Поэтому практическое обучение для линейных руководителей было определено следующими принципами:

Основное внимание – на устранение проблемы, а не на последствия сбоев. Ищите коренную причину, а не виноватых;
Беседы должны быть значимыми для сотрудников – это способ улучшения работы, эффективности;
Безотлагательность – решение проблемы на месте, при необходимости – с последующим контролем;
Распределение задач – всегда должен быть ответственный и четкие сроки выполнения;
Максимальное вовлечение и участие персонала участка в решениях проблем (при условии надлежащего и безопасного ведения технологического процесса;
Обязательные благодарности конкретным сотрудникам с записью их на Экранах управления эффективностью для трансляции остальному персоналу подразделения;
Обязательные сообщения о достижениях и проблемах вверх — бригадиру участка, линейным руководителям и руководителю процесса.

В итоге удалось достаточно быстро прийти к взаимопониманию между руководителями и операторами, дать им актуальную и полную информацию о текущей ситуации в подразделении, добиться вовлеченность большинства сотрудников в производственный процесс. Как только стало понятно, что сотрудники понимают свои цели, задачи и статус достижения установленных показателей, были согласованы мероприятия по решению имеющихся проблем и удалось прийти к консенсусу по целевому состоянию карты потока создания ценности (КПСЦ) и стали понятны риски не достижения установленной цели. В основном они были связаны с необходимостью напряженной работы всех ответственных сотрудников. Речь шла о переключении с приятного всем неторопливого режима работы, на более ответственное и продуктивное участие в проекте на забывая исполнять свои прямые обязанности.

Здесь был развенчан пресловутый «человеческий фактор»[5]. Считающиеся «ненадёжными» рядовые работники прекрасно выдержали испытания и сами улучшили свои рабочие места. А вот из руководителей, справились далеко не все – директор производства, главный технолог и директор по качеству вынуждены были уйти с предприятия, признав невозможным для себя трудится в новых управленческих реалиях.

Невозможно изменить систему, опираясь на усилия только двух команд: высшего руководства и команды РПС. Закономерным следующим шагом стало ознакомление с целями и задачами, концепцией БП и нашими подходами всех остальных — неохваченных сотрудников производственного потока. Во время каскадных микрообучений удалось поделиться информацией с остальными участниками производственного коллектива, а также заинтересовать более 80% сотрудников участию в проводимых изменениях. Наша команда получила сторонников изменений самым простым и непринудительным образом. Не стоит принуждать людей делать работу, которую они с удовольствием сделают без принуждения.

С помощью мощного и одновременно, не сильно затратного, инструмента бережливого производства – «стандартизированной работы»[6], в его самом жестком варианте – для массового машиностроения удалось за две недели вдвое сократить суммарное время цикла операторов сборочной линии, переформатировать и перестроить саму линию сборки, переставить сварочное и прессово-штамповое оборудование так, чтобы его расположение максимально отвечало логике поточного перемещения деталей. Работа по выравниванию операций с помощью Диаграммы Ямазуми (рис. 1) позволила снизить численность операторов с 39 до 28 человек, одновременно подняв производительность с 200 изделий в смену с максимальной скоростью до 270 единиц изделий в смену за счёт сокращения времени цикла с 2187 сек. до 1091 сек. Высвобождение коснулось операторов, работающих на аутсорсинге. Это были самые незаинтересованные и демотивированные люди на линии, которые менялись ежедневно, гонимые приказом менеджера аутсорсинговой компании.

Главное, что сотрудники, оставшиеся на производстве стали заинтересованы в новой реалии организации процесса и были готовы поддержать такой темп! Ведь они работали теперь без суперперегрузки, без принудительной «потовыжимной» системы в нормальном режиме. Это закономерный результат новой организации потока, рабочих участков, рабочих зон и рабочих мест.

Рис. 4 . Сборочное производство на переходном этапе

В ходе работ по стандартизации рабочих мест были сняты все ограничения, связанные с управлением потоком, оборудованием и качеством его обслуживания, а также системой обратной связи и быстрым решением проблем. Оставшиеся ограничения, не позволявшие на этом этапе разогнать поток быстрее, были связаны с системой логистики – как внутренней, так и внешней. Решению этой проблемы были посвящены следующие недели проекта.

ШТУРМ «ЗАМКА» ЛОГИСТИКИ

Логика будущего состояния производства (рис. 5) состояла в следующем. Заготовительное производство работает расчетными партиями. Кузнечно-прессовое и окрасочное ориентировано на вытягивание через входящие и исходящие супермаркеты, запасы в которых пересчитываются ежемесячно, как и партии изготавливаемой продукции в этих производствах — в зависимости от поступивших заявок. Сборочное производство, начиная со сварки работает в потоке единичных изделий.

Рис. 5. Целевое состояние производственного процесса

Помимо расчета и организации супермаркетов для деталей собственного производства много времени и сил отняла неожиданная проблема – комплектация рабочих мест покупными материалами и деталями. Особенность этого процесса состояла в том, что ответственность за закупку у сторонних поставщиков комплектации, а также и ответственность за складирование и выдачу, лежала на другом подразделении управляющей компании – ФРЦ (федеральный распределительный центр), основной задачей которого являлась работа с конечными потребителями и дистрибьюторами.

И случилось страшное… Столь «маленькая», в рамках завода задача – поставка комплектации на рабочие места с дискретностью от 1 часа до 8 часов, стала непосильной ношей для этого огромного, раздутого и распиаренного в высоких кругах управляющей компании структурного подразделения. Напомним, что подразделения — носители «запасов» обычно являются центрами затрат и в логике бережливого производства не создают ценностей. Как говориться «напоролись на корпоративного любимчика», умеющего красиво направлять финансовые потоки на новомодные и высокозатратные технические решения. В его планы не входило ознакомление собственников с высокоэффективными и малобюджетными организационными решениями проблем.

ФРЦ, имея своей целью, жесткое управление ресурсами, ограничила производство рамками со всех сторон. Для начала, выдавали план производства на 7 дней (это называли «питч»), план производства же состоял из отдельных заказов. Персонально этих заказов и производилась выдача материалов и покупной комплектации, при этом использование входящей номенклатуры категорически запрещалось к использованию в «чужих» заказах. И на фоне этого всего, ФРЦ оставляло за собой право вносить корректировки в план на любой стадии, как конечный заказчик и потребитель продукции внутри компании.

Теоретически эта схема могла была бы гарантировать эффективное управление запасами на всех стадиях производства, но она разбилась о горы указанных выше проблем, усиленная нежеланием ФРЦ слышать просьбы производства

Но решение проблем уже стало обычной практикой обновлённого коллектива. В несколько встреч рабочая группа пришла к интересному «пограничному» решению. На начальном этапе внутри предприятия была организована промежуточная буферная зона, куда с дискретностью в 1 сутки (2 смены) происходила поставка необходимой комплектации с основного склада. В буферной зоне происходило дальнейшее распределение и поставка по рабочим местам, а также вывоз пустой тары и брака с рабочих мест и оперативная замена комплектации в случае изменения планового задания. Активно использовались заново разработанные маршруты и комплектация на смену в соответствии с имеющимся сменно-суточным заданием.

Рис. 6. Процесс подготовки супермаркета на прессово-штамповом производстве.

Венцом работы стала измененная система планирования, алгоритм исполнения которой гарантировал отсутствие серьезных отклонения от плана производства и давал небольшую дельту ответственным работникам предприятия для корректировки возникающих отклонений, если таковые появлялись, и состоящая из 7 шагов, каждый, из которых, длинной в день:

ДЕНЬ 1: Зона балансировки и изменений;

ДЕНЬ 2: Корректировки в работе супермаркетов по результатам анализа отклонений по функционированию потока за предыдущие 7 дней;

ДЕНЬ 3: Контроль движения товарно-материальных ценностей (ТМЦ) по супермаркету штампованных деталей под задание дня 6;

ДЕНЬ 4: Выписка заданий на получение ПКИ (покупные комплектующие изделия) по заданию дня 6. Начало получения ПКИ по заданию дня 6. Контроль движения ТМЦ по супермаркету крашенных деталей под задание дня 6;

ДЕНЬ 5: Вытягивание с окраски деталей под задание дня 6. Контроль движения ТМЦ по супермаркету окрашенных деталей.

ДЕНЬ 6: Текущий день. Контроль ключевых моментов (оперативное управление). Минимизация потерь.

ДЕНЬ 7: Зона балансировки и изменений.

Окончательным итогом проекта стал стабильный выход производства изделий 300-310 штук в смену (рис 7), что в 4 раза больше стартовой производительности. Максимальная и неоднократно-повторённая часовая производительность потока составила 43 единицы изделия, что при идеальной повторяемости в течении всей смены дает 344 единицы изделий.

Рис. 7. Стенд производственного анализа.

Дальнейшее совершенствование проекта целиком и полностью зависит от команды, получившей хорошую производственную практику по применению инструментов бережливого производства. Однако, следующие улучшения и повышение производительности инструментальным lean достигать уже будет сложно. Путь очередных преобразований лежит в плоскости изменений концепции управления и взаимоотношений внутри коллектива. Большое значение будет иметь скорость коммуникаций (так называемый «управленческий такт») и систематическая работа по выявлению и решению проблем, а также делегирование (а впоследствии и передача) полномочий по комплектации и изменению плановых заданий, на уровень мастеров.

Конечно, остались и другие решаемые вопросы по технологичности продукта, качеству поступающего сырья и надежности работы оборудования. Но в целом, удалось кардинально перестроить систему производства, планирования, логистики, обслуживания оборудования и закупок. И результат — увеличения производительности в 4 раза за 3 месяца — на лицо!

Серьёзные риски вызывает деятельность управляющей компании и хаотичное вмешательство в управление производственным предприятием собственника бизнеса. Команда РПС предприятия серьёзно продвинулась в понимании и владении процессно- проектной деятельности, обогнав в своём развитии, как собственников, так и менеджмент управляющей компании. Время покажет, будет ли это противоречие решающим

Библиографический список

Mann D. Creating a Lean Culture. Tools to Sustain Lean Conversion. New York.: Productivity Press, 2005, р. 94-102
Гудз Н. А., Кондратьев Э.В., Якомаскина М. А. Диагностика предприятия как средство управления организационной политикой совершенствования // Russian Journal of Management. 2016. Т. 4. №.3. C. 257-265.
Кондратьев Э.В. Взгляд на управленческие патологии через призму бережливого производства // Проблемы теории и практики управления. — 2015. — № 3. — С. 109-118.
Кондратьев Э.В., Новиков К.В., Гудз Н.А. Синергетический менеджмент для бережливых производственных систем // Сертификация. – 2016, — №2, С. 25-29.
Развитие бережливых производственных систем в России: от истории к современности: коллективная монография. / Под. ред. Адлера Ю. П. и Кондратьева Э. В. – Москва: Академический проект, 2018. – 226 с.
Стандартизированная работа. Пер. с англ. М.: Институт комплексных стратегических исследований – 2007. — 152 с.