Лидер проекта: Гудз Николай Анатольевич Команда проекта: Гудз Николай Анатольевич, Зайцев Андрей Сергеевич, Больших Игорь Юрьевич Партнер: производственное предприятие станкостроения. Офис компании и производственная база расположены в городе Липецке Российской Федерации. Численность сотрудников около 100 человек. Предприятие имеет производственную базу, оснащённую современным высокопроизводительным оборудованием, выставочный центр продукции. В 2018 г., помимо производственного корпуса, введён в эксплуатацию административно-деловой центр с конференц-залом на 100 мест и общей площадью здания 900м² 2016 год — строительство и ввод в эксплуатацию демонстрационного павильона и складских помещений. На сегодняшний день Липецкое станкостроительное предприятие восстановило производство всех моделей металлообрабатывающего оборудования бывшего Липецкого станкостроительного завода, ведётся активная работа по модернизации технологии производства, усовершенствовании и внедрении инновационных инженерных разработок Проблемы:
Производственные потоки не организованы.
Не до конца понятна линейка продукции и спрос на нее, как следствие – необходимость выстраивания максимально гибкого производства.
Недостаток квалифицированных операторов.
«Ручная» система производственного планирования и учета ССЗ.
Отсутствие понятия партия производства и ее расчетных величин.
Не всегда в процессе планирования выпуска продукции корректно учитываются сроки проведения технологической подготовки и обеспечения ТМЦ производства. План реализации равен плану производства.
Отсутствие системы резервирования ТМЦ.
Не стандартизирован «замороженный» период планирования выпуска продукции.
В оперативном планировании ведется учет только количества выпускаемой номенклатуры, без привязки к производственному заказу.
Основные задачи проекта, поставленные заказчиком:
Выстраивание производственных потоков 3Л, ЛШ и СИП, согласно проблематике.
Поиск и реализация возможностей для сокращения производственных циклов без потери качества.
Поиск и реализация возможностей для сокращения производственных циклов без потери качества.
Развертывание стратегической политики на предприятии.
Выбор решения: Сформирована стратегия развития системы планирования работ и производства продукции на основе расчетных супермаркетов ТМЦ и НЗП, изменения системы производственного планирования и стратегии закупочной деятельности Основные лин-инструменты: КПСЦ, стандартизированная работа, диаграмма Ямазуми, выравнивание загрузки и нагрузки (хейдзунка), инструменты решение проблем, 5С и визуальный менеджмент, супермаркеты, FIFO. При выборе инструментария учитывались цели, в том числе, и Федеральных целевых программ «Развитие оборонно-промышленного комплекса РФ» и «Импортозамещение высокотехнологичного оборудования». Реализация решений: После проведения стратегических сессий по развертыванию политики компании на основе методологии «Хосин_Канри», был сформирован план мероприятий и дорожная карта проекта, которые были поддержаны следующим инструментарием бережливого производства: проектирование потоков 3P, картирование потоков создания ценности, стандартизированная работа, расчет супермаркетов, управление цепями поставок (SCM), 5С и визуальный менеджмент, инструменты решения проблем, обучение в производстве (TWI). Была сформирована и утверждена дорожная карта проекта. В качестве основной модели развития проекта было выбрано развертывание и структурирование целей, средств и методов их достижения в организации, которые определяются на основе консенсуса всех заинтересованных сторон с приоритетом голоса клиента, через максимальную системную интеграцию (взаимоувязку) целей, стратегий, тактик, процессов, прорывных проектов, развернутых в компании с акцентом на проектно-процессное управление.
Важная ремарка – в этом случае с самого начала важно понимать, что методология Хосин-Канри – это не только Х-матрицы и не их каскадированная система. Это механизм постоянного соответствия производственной системы вариабельной изменчивости окружающей среды. С самого начала проекта, помимо организации производственных потоков много внимания было уделено и логистической составляющей проекта. Внутренние склады ТМЦ были организованы на основании современных требований к складам на предприятиях дискретного типа производства – зонирование, максимизация визуального менеджмента, планировка потоков на складах, исключение кросс-контаминации. Организация хранения на самих складах была организована по принципу тянущей системы на основе минимального и максимального значения запасов, точки возобновления запасов и партии закупки. Учитывая, что на начальном этапе не было статистики, на которую можно было бы опереться для расчета запасов, все параметры были взяты из утвержденного бизнес-плана проекта с последующим постоянным ежемесячным уточнением фактических цифр. Было проведено картирование потоков создания ценности внутри складов с целью определения, через матрицу однородности, основного потока для выдачи и перемещения сырья и материалов, с целью выстраивания вокруг основного потока, остальных. Одновременно, в производстве, после картирования были созданы сетевые графики всех производственных потоков, для определения наилучшей последовательности действий и загрузки операторов. Проводить стандартизированную работу, на этом этапе развития проекта еще слишком рано – нет стандартных выстроенных процессов. Сетевые графики показали, что организация чисто поточного производства при относительно небольших объемах производства, на части потоков, неэффективна, и там есть смысл рассматривать бригадную схему организации производства. Поэтому из трех выделенных потоков, один начал работать по бригадной схеме, а на двух оставшихся было организовано поточно-постовое производство. После организационной работы по выстраиванию производственных и логистических процессов, появилась возможность приступить уже к применению инструмента стандартизированная работа и хронометражным наблюдениям. По итогам составления карт стандартизированной работы. Уже можно было говорить о выстраивании своей собственной производственной системы, состоящей из трех направлений Реализация подобной модели дает возможность, через производственную дисциплину, развивать культуру непрерывных улучшений и повышать операционную эффективность, занимаясь сокращением потерь на постоянной основе. Результаты:
В результате реализации проекта ежемесячная отгрузка (и, как следствие – производство) станков выросла на 60% — с 10 единиц до 16 единиц оборудования.
Коэффициент акционера (отношение запасов к выручке) снизился более чем на 20%, что позволило получить реальный экономический эффект в размере 10,4 млн. руб. на ежемесячной основе.
Производительность труда увеличилась более чем на 30%, а ближайшая перспектива проекта – переход на расчетную схему работы для выпуска 18 единиц оборудования в месяц, что составляет еще плюс 15% к уже достигнутой величине количества произведенной и отгруженной продукции)
Услуга: Программа повышения производительности труда